溫度控制儀AKM3440112X-6.00~150℃

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濟南友田機械設備有限公司，主營各種進口工業機械設備及其配件，儀器儀表，實驗室器材，化學試劑。公司專注于進口歐美工業產品，各種工業配件，儀器小到工業用的螺絲，大到幾百公斤重的電機。公司現在美國，德國，意大利分別設有辦事處和庫房，采用就近采購原則，節省了采購成本，從而讓利于客戶，保證了產品的質量和貨期。

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溫控器，是指根據工作環境的溫度變化，在開關內部發生物理形變，從而產生某些特殊效應，產生導通或者斷開動作的一系列自動控制元件，也叫溫控開關、溫度保護器、溫度控制器，簡稱溫控器。或是通過溫度保護器將溫度傳到溫度控制器，溫度控制器發出開關命令，從而控制設備的運行以達到理想的溫度及節能效果。

溫控器應用范圍非常廣泛，根據不同種類的溫控器應用在家電、電機、制冷或制熱等眾多產品中。

工作原理

編輯

其工作原理是通過溫度傳感器對環境溫度自動進行采樣、即時監控，當環境溫度高于控制設定值時控制電路啟動，可以設置控制回差。如溫度還在升，當升到設定的超限報警溫度點時，啟動超限報警功能。當被控制的溫度不能得到有效的控制時，為了防止設備的毀壞還可以通過跳閘的功能來停止設備繼續運行。主要應用于電力部門使用的各種高低壓開關柜、干式變壓器、箱式變電站及其他相關的溫度使用領域。

接線方法

編輯

仔細看溫控器上的三個腳，它們都有用英文字母和數字兩種方法來代替，分別是：H（6）、L（3）、C（4）。

H（6）接棕色線，是電源的火線；

L（3）接灰色線，是燈的火線；

C(4)接白色線，是壓縮機的火線。

控制方法

編輯

控制方法一般分為兩種；一種是由被冷卻對象的溫度變化來進行控制，多采用蒸氣壓力式溫度控制器，另一種由被冷卻對象的溫差變化來進行控制，多采用電子式溫度控制器。

其采用的模糊控制技術如PID控制，P（Proportional）比例+I（Integral）積分+D（Differential）微分控制。

突跳式溫控器

編輯

雙金屬片突跳式溫控器是一種將定溫后的雙金屬片作為熱敏感反應組件，當產品主件溫度升高時所產生的熱量傳遞到雙金屬圓片上，達到動作溫度設定時迅速動作，通過機構作用是觸點斷開或閉合；當溫度下降到復位溫度設定時，雙金屬片迅速回復原狀，使觸點閉合或斷開，達到接通或斷開電路的目的，從而控制電路。

各種突跳式溫控器的型號統稱KSD，常見的如KSD301,KSD302等，該溫控器是雙金屬片溫控器的新型產品，主要作為各種電熱產品具過熱保護時，通常與熱熔斷器串接使用，突跳式溫控器作為一級保護。熱熔斷器則在突跳式溫控器失婁或失效導致電熱元件超溫時，作為二級保護自，有效地防止燒壞電熱元件以及由此而引起的火災事故。

液漲式溫控器

編輯

是當被控制對象的溫度發生變化時使溫控器感溫部內的物質（一般是液體）產生相應的熱脹冷縮的物理現象（體積變化），與感溫部連通一起的膜盒產生膨脹或收縮。以杠桿原理，帶動開關通斷動作，達到恒溫目的液脹式溫控器具有控溫準確，穩定可靠，開停溫差小，控制溫控調節范圍大，過載電流大等性能特點。液漲式溫控器主要用于家電行業，電熱設備，制冷行業等溫度控制場合用。

壓力式溫控器

編輯

該溫控器通過密閉的內充感溫工質的溫包和毛細管，把被控溫度的變化轉變為空間壓力或容積的變化，達到溫度設定值時，通過彈性元件和快速瞬動機構，自動關閉觸頭，以達到自動控制溫度的目的。它由感溫部、溫度設定主體部、執行開閉的微動開關或自動風門等三部分組成。壓力式溫控器適用于制冷器具（如電冰箱冰柜等）和制熱器等場合。

電子式溫控器

編輯

電子式溫度控制器（電阻式）是采用電阻感溫的方法來測量的，一般采用白金絲、銅絲、鎢絲以及熱敏電阻等作為測溫電阻，這些電阻各有其優確點。一般家用空調大都使用熱敏電阻式。電子式溫度控制器具有穩定，體積小的優點，在越來越多的領域中得到使用。

數字式溫控器

編輯

數字電子式溫度控制器是一種精確的溫度檢測控制器，

溫控器（圖8）

可以對溫度進行數字量化控制。溫控器一般采用NTC熱敏傳感器或者熱電偶作為溫度檢測元件，它的原理是：將NTC熱敏傳感器或者熱電偶設計到相應電路中，NTC熱敏傳感器或者熱電偶隨溫度變化而改變，就會產生相應的電壓電流改變，再通過微控制器對改變的電壓電流進行檢測、量化顯示出來，并做相應的控制。數字溫度控制器具有精確度高、靈敏度好、直觀、操作方便等特點。

主要作用

編輯

在歐洲絕大多情況是溫控器是壁掛爐必配件，兩者一配一的同時交付用戶的，而且配備的溫控器大多是智能型溫控器。而在國內，已安裝在運行和正在安裝調試準備投入使用的壁掛爐近95%的沒有先行配備任何形式的簡易或智能型的溫控器。而房間采暖系統中配備溫控器尤其是智能溫控器，是節能采暖綜合體系中一個極為突出的重要的環節。

方便：每天自動定時提前或延后開關調節壁掛爐，免去人工操作，對上班族家庭較有必要；

舒適：每天早午晚夜各時段室溫自動高低調整，免去早晨起床和下班回家后等待房間升溫而挨凍的尷尬；

省氣：改落后粗放的水溫控制為*準確的室溫控制，加上分時段定室溫按需運行，不用敞開的晝夜燒氣采暖；

放心：室溫過低時強制啟動壁掛爐，僅需極少的燃氣，便可安全的進行居室防凍保護。 [1] 

使用壽命

編輯

溫控器被廣泛的使用于各種家電產品當中，如電冰箱、飲水機、熱水器、咖啡壺等。溫控器的質量直接影響到整機的安全、性能、壽命，是非常關鍵的一個元件。在溫控器的眾多技術指標當中，壽命是衡量溫控器產品重要的技術指標之一。家電標準規定，溫控器的壽命至少為10000次，部分家電，如電冰箱產品當中控制電動機-壓縮機的溫控器，充液式散熱器中的一些溫控器壽命要求至少為100000次。家用溫控器對應的標準GB14536.10-2008/IEC60730-2-9:2004對溫控器的壽命試驗做了詳細的規定

起源

豐田之精益生產

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。精益生產方式的*性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的生產體系。

精益生產方式是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

產生

20世紀初，從美國福特汽車公司創立*條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業

精益生產定義

生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理*具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。

戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業正處于萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本

的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用少的投入實現大產出的目的。

日本企業在市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。

核心思想

精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。

精益生產

核心：

1、追求零庫存

精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套*特色的生產經營體系。

2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。

為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。

3、企業內外環境的和諧統一

精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一于企業的發展目標。

4、人本主義

精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協作。

5、庫存是“禍根”

高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是*的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經營的成本；2、庫存掩蓋了企業的問題。

效果

精益生產主要研究時間和效率 , 精益生產注重提升系統的穩定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實：:

·精益生產讓生產時間減少 90%；

·精益生產讓庫存減少 90%；

·精益生產使生產效率提高 60%；

·精益生產使市場缺陷減少 50%；

·精益生產讓廢品率降低 50% ；

·精益生產讓安全指數提升 50%。

制造業經常面臨的問題

·產能不夠無法滿足市場需求

·不能按時按量交貨

·人員效率低下

·庫存太高，積壓資金

·質量無法滿足客戶要求

·生產成本太高

·問題重復發生，每日忙于救火

·研發能力不夠，量產時浮現大量問題

·供應商無法準時保質保量交貨

以上這些問題的解決之道——精益生產：

精益生產通過消除企業所有環節上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。

優勢

與大量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式的*性主要表現在以下幾個方面：

1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，低能減至1/2；

2、新產品開發周期—低可減至l/2或2/3；

3、生產過程的在制品庫存—低可減至大量生產方式下一般水平的1/10；

4、工廠占用空間—低可減至采用大量生產方式下的1/2；

5、成品庫存—低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；

精益生產方式是*地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對制造業具有積極的意義。精益生產的核心，即關于生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。

目標

“零浪費”為精益生產目標，具體表現在PICQMDS七個方面，目標細述為：

(1)“零”轉產工時浪費(Products·多品種混流生產)

將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零”或接近為“零”。

(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)

將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。

(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)

消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。

(4)“零”不良(Quality·高品質)

不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉率)

消除機械設備的故障停機，實現*。

(6)“零”停滯(Delivery·快速反應、短交期)

大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。

(7)“零”災害(Safety·安全*)

工具

1.5s活動

2.TPM

3.TQM

4.看板作為精益生產的一種核心管理工具，可對生產現場進行可視化管理。一旦出現異?？稍?時間通知相關人員并采取措施解除問題。

5.持續改善

6.單元化生產

7.均衡生產

8.快速切換

原則

原則1:消除八大浪費

企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的*系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，有了信息系統后輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

原則7:標準化與工作創新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得，發揮大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則8:尊重員工，給員工*

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是"一整個人"，不精益的企業只雇傭了員工的"一雙手".

原則9:團隊工作

在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種較常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同*，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。

原則11:精益供應鏈

在精益企業中，供應商是企業*運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應擔當起*的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

原則12:"自我反省"和"現地現物"

精益文化里面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".

"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是*不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

"現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，*了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義"。

改善原則

取消

（Eliminate）

對程序圖上的每一項工序都加以審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：

取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作(包括身體、手、腳和腳跟)。

取消一切不安全、不準確、不規范的動作。

取消不方便或不正常的作業

取消一切不必要的閑置時間

合并

（Combine）

對程序圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：

把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續的曲線動作。

把幾種工具合并為一種多功能的工具。

把幾道分散的工序合并為一道工序

合并可能同時進行的動作

重排

（Rearrange）

對程序圖上的作業序列進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，例如：

重新排列工藝流程，使程序優化

重新布置工作現場，使物流路線縮短

重排流水線工位，消除薄弱環節

重新安排作業分工，使工作量均衡

簡化

（Simplify）

這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容 ，例如：

減少各種繁瑣程序，減少各種復雜性

使用較簡單的動作來完成工作

簡化不必要的設計結構，使工藝更合理作業方法力求簡化

運送路線，信息傳遞路線力求縮短

實質

精益生產方式既是一種以大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標

精益生產的產生

的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求*、追求，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；終實現拉動式準時化生產方式。

精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以品質、低成本和效率對市場需求作出迅速的響應。

區別

精益生產方式與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

特征

精益生產方式是圍繞著大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境并對問題不斷改進改善，要求各個環節都是的，而這些環節打破了傳統的職能界限。

精益生產方式的主要特征表現為：

（1）品質——尋找、糾正和解決問題；

（2）柔性——小批量、單件流；

（3）投放市場時間——把開發時間減至??；

（4）產品多元化——縮短產品周期、減小規模效益影響；

（5）效率——提高生產率、減少浪費；

（6）適應性——標準尺寸總成、協調合作；

（7）學習——不斷改善。

生產特點

拉動式準時化生產

以終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不*按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本*的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種*的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、終需求等結合起來，保證以較快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。