食品機械設備網
公司動態
分析中國的方便面的行業現狀及未來發展方向
閱讀：2660 發布時間：2012-2-28
像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等這些企業在康師傅進入大陸前有很多本土企業已經有很大的*。這些企業在天時、地利、人和上都占有優勢?？蔀槭裁船F在都不如康師傅？筆者認為差異主要在經營方式。
本土企業是在打獵式經營企業。今年銷這個產品，明年推廣另外一個產品，甚至一年推廣幾個產品。銷量只能對當年的業績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
2010年就是值得記錄的一年，方便面進入中國四十年，值得記錄的年份并不多。這一年方便面行業真正實現了從感性競爭向理性競爭的轉變；從價格競爭向價值競爭的轉變；從低價產品向物有所值產品轉變；從品類競爭向品類創新的轉變；從壓榨價值向創造價值的轉變；從打獵式經營向種樹式經營的轉變。
一、從感性競爭向理性競爭的轉變；從價格競爭向價值競爭的轉變。
2003年前只要想做方便面，你就能*，而且凈利保持在10%以上。2003年到2008年整個行業經歷了兩次感性的、充分的價格戰，一次是華龍六丁目發起的零售0.5元產品價格戰；一次是今野拉面、大骨面、金裝思圓、福滿多、味之家一元產品價格戰。兩次殘酷的價格戰血拼之后，盡管實現了產業集中，行業前幾名企業規模也得到了壯大，但也把方便面行業帶入微利或無利經營狀態?？祹煾?2年推出紅燒牛肉面，方便面進入一元面時代；本土企業直到2005年才*進入一元面時代，比康師傅整整晚了13年。本土企業在一元面升級1.5元產品失敗后，把不*的罪魁禍首指向康師傅的福滿多系列。期望康師傅放棄福滿多系列，讓出市場空間供本土企業發展。焦灼之心可以理解，可這種期盼就像拳擊臺上拳手對決，甲打不過乙，所以甲說：你只能一個拳頭對我兩個拳頭。問題是這樣打還叫公平比賽嗎？把自己企業的生死和發展的希望寄托在康師傅堅守行業老大責任，讓出市場空間的想法是非常不現實的。競爭是殘酷的，市場競爭更加殘酷。同樣的競爭環境，康師傅為什么能*，高速度發展？這才是本土企業需要思考的。
方便面是方便食品的代名詞，方便面行業是個偉大的行業，同時也是一個悲哀的行業。這么多年，這么多企業、這么多行業人士把這么好的產品做成“就是這個味，就是這個價！（低價）”的產品。河南東方集團，方便面生產線這一切都是感性競爭的結果。市場讓更多的方便面企業明白了，從來沒有救世主，能救你的是你自己。也明白了，產品沒有定位，企業在行業就沒有地位。2010年下半年各個企業從感性競爭恢復到理性競爭，放棄價格戰主動在產品價值上發力，在產品創新和升級上做文章。統一推廣老壇酸菜，今麥郎推廣上品，白象推廣精燉大骨，斯美特推出粉面搭檔，國華推廣河南燴面。這些產品共同的特點就是有特色，其次在定價上不再跟隨康師傅，像今麥郎上品和斯美特思圓粉面搭檔桶面零售價4元，國華燴面袋面零售2.5元。這些企業通過產品創新，不但讓消費者知道，原來方便面也可以這么美味，方便面也可以做到物有所值。同時這些企業不但找到了定位，也找到了感覺，更重要的是找到了發展的方法和希望。
二、從品類競爭向品類創新的轉變；從低價產品向物有所值產品轉變；
中國的企業缺乏創新，方便面行業更缺乏創新。整個行業所有產品，從口味到規格你都能隱隱約約發現康師傅的影子。多年來形成了康師傅吃肉，其它企業喝湯的格局。康師傅做油炸方便面、其它企業也跟著做油炸方便面、康師傅做紅燒牛肉面，其它企業也跟著做紅燒牛肉面。產品的同質化是價格戰的根源。這就是為什么康師傅可以賺取高額利潤，其它企業卻微利或無利經營的根本原因。2010年覺醒的本土企業使這種局面得到改觀。
沉寂多年的統一在口味上創新，推出老壇酸菜口味，2010年取得驕人的增長率，引發了產品品牌帶動企業品牌的思考。同時也激發了油炸面新的增長點。方便面生產線今麥郎A區麥場、白象的優麥良品、頂立的東道煮，康師傅的銀絲面用業績證明了非油炸也能成為增長的藍海。做速凍食品的思念、三全、灣仔碼頭推出冷凍面，每份定價在4-15元，直接切入市場，獲得非常高的市場認可，品類切割讓消費者在購買方便面時有了更多的選擇，是方便面不再局限于油炸工藝。同時也讓長期做油炸方便面的企業醒悟：原來方便面可以這么做，這么賣，這么吃！
三、從壓榨價值向創造價值的轉變。
有人問我喜歡什么樣的供應商？我說：喜歡創造價值的供應商，而不是簡單的把原料采購給我們的供應商。方便面行業絕大多數企業是用原料的價值*，而不是用創造的價值*。這么多年方便面的創新一直在料包、面塊、包裝形式上調整，由于沒有質的突破，價格戰應運而起。由于價格戰各個企業處于微利或無利經營狀態。為保證企業發展，方便面制造企業通常的做法是向下游企業壓榨價值：通過招標降低原材料成本。久而久之方便面整個產業鏈條上的企業都處于微利或無利經營狀態。惡性循環的結果就是減少研發和創新的投入。導致的結果就是產品升級跟不上消費升級，消費者“被迫減少對方便面的消費”。
2010年隨著方便面企業產品升級和創新步伐的加快，方便面生產線（一元面本土企業追趕康師傅用了13年，而這輪的產品升級半年之內已經雛形初現。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創造價值轉變。
四、從打獵式經營向種樹式經營的轉變。
康師傅進入大陸前有很多本土企業已經有很大的*。像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等。這些企業在天時、地利、人和上都占有優勢?？蔀槭裁船F在都不如康師傅？筆者認為差異主要在經營方式。
本土企業是在打獵式經營企業。今年銷這個產品，明年推廣另外一個產品，甚至一年推廣幾個產品。銷量只能對當年的業績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
康師傅是在用種樹的方式經營企業。從92年開始持續在推廣紅燒牛肉面，經營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，樹長得足夠高，能夠得到足夠多的陽光雨露，就可以享受它的果實了。
2010年zui大的變化是本土企業經營方式的改變。今麥郎持續在推廣上品，白象在大力度推廣精燉大骨，統一在全國全面推廣老壇酸菜，斯美特在持續推廣思圓，國華在持續推廣河南燴面。品牌、產品、費用的聚焦和持續才有這些本土企業今天的業績。2010年整個行業增長量不樂觀，但本土企業經營方式的改變預示著方便面有著充滿希望的明天。
2010年隨著方便面企業產品升級和創新步伐的加快，（一元面本土企業追趕康師傅用了13年，而這輪的產品升級半年之內已經雛形初現。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創造價值轉變方便面生產線。
本土企業是在打獵式經營企業。今年銷這個產品，明年推廣另外一個產品，甚至一年推廣幾個產品。銷量只能對當年的業績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
2010年就是值得記錄的一年，方便面進入中國四十年，值得記錄的年份并不多。這一年方便面行業真正實現了從感性競爭向理性競爭的轉變；從價格競爭向價值競爭的轉變；從低價產品向物有所值產品轉變；從品類競爭向品類創新的轉變；從壓榨價值向創造價值的轉變；從打獵式經營向種樹式經營的轉變。
一、從感性競爭向理性競爭的轉變；從價格競爭向價值競爭的轉變。
2003年前只要想做方便面，你就能*，而且凈利保持在10%以上。2003年到2008年整個行業經歷了兩次感性的、充分的價格戰，一次是華龍六丁目發起的零售0.5元產品價格戰；一次是今野拉面、大骨面、金裝思圓、福滿多、味之家一元產品價格戰。兩次殘酷的價格戰血拼之后，盡管實現了產業集中，行業前幾名企業規模也得到了壯大，但也把方便面行業帶入微利或無利經營狀態?？祹煾?2年推出紅燒牛肉面，方便面進入一元面時代；本土企業直到2005年才*進入一元面時代，比康師傅整整晚了13年。本土企業在一元面升級1.5元產品失敗后，把不*的罪魁禍首指向康師傅的福滿多系列。期望康師傅放棄福滿多系列，讓出市場空間供本土企業發展。焦灼之心可以理解，可這種期盼就像拳擊臺上拳手對決，甲打不過乙，所以甲說：你只能一個拳頭對我兩個拳頭。問題是這樣打還叫公平比賽嗎？把自己企業的生死和發展的希望寄托在康師傅堅守行業老大責任，讓出市場空間的想法是非常不現實的。競爭是殘酷的，市場競爭更加殘酷。同樣的競爭環境，康師傅為什么能*，高速度發展？這才是本土企業需要思考的。
方便面是方便食品的代名詞，方便面行業是個偉大的行業，同時也是一個悲哀的行業。這么多年，這么多企業、這么多行業人士把這么好的產品做成“就是這個味，就是這個價！（低價）”的產品。河南東方集團，方便面生產線這一切都是感性競爭的結果。市場讓更多的方便面企業明白了，從來沒有救世主，能救你的是你自己。也明白了，產品沒有定位，企業在行業就沒有地位。2010年下半年各個企業從感性競爭恢復到理性競爭，放棄價格戰主動在產品價值上發力，在產品創新和升級上做文章。統一推廣老壇酸菜，今麥郎推廣上品，白象推廣精燉大骨，斯美特推出粉面搭檔，國華推廣河南燴面。這些產品共同的特點就是有特色，其次在定價上不再跟隨康師傅，像今麥郎上品和斯美特思圓粉面搭檔桶面零售價4元，國華燴面袋面零售2.5元。這些企業通過產品創新，不但讓消費者知道，原來方便面也可以這么美味，方便面也可以做到物有所值。同時這些企業不但找到了定位，也找到了感覺，更重要的是找到了發展的方法和希望。
二、從品類競爭向品類創新的轉變；從低價產品向物有所值產品轉變；
中國的企業缺乏創新，方便面行業更缺乏創新。整個行業所有產品，從口味到規格你都能隱隱約約發現康師傅的影子。多年來形成了康師傅吃肉，其它企業喝湯的格局。康師傅做油炸方便面、其它企業也跟著做油炸方便面、康師傅做紅燒牛肉面，其它企業也跟著做紅燒牛肉面。產品的同質化是價格戰的根源。這就是為什么康師傅可以賺取高額利潤，其它企業卻微利或無利經營的根本原因。2010年覺醒的本土企業使這種局面得到改觀。
沉寂多年的統一在口味上創新，推出老壇酸菜口味，2010年取得驕人的增長率，引發了產品品牌帶動企業品牌的思考。同時也激發了油炸面新的增長點。方便面生產線今麥郎A區麥場、白象的優麥良品、頂立的東道煮，康師傅的銀絲面用業績證明了非油炸也能成為增長的藍海。做速凍食品的思念、三全、灣仔碼頭推出冷凍面，每份定價在4-15元，直接切入市場，獲得非常高的市場認可，品類切割讓消費者在購買方便面時有了更多的選擇，是方便面不再局限于油炸工藝。同時也讓長期做油炸方便面的企業醒悟：原來方便面可以這么做，這么賣，這么吃！
三、從壓榨價值向創造價值的轉變。
有人問我喜歡什么樣的供應商？我說：喜歡創造價值的供應商，而不是簡單的把原料采購給我們的供應商。方便面行業絕大多數企業是用原料的價值*，而不是用創造的價值*。這么多年方便面的創新一直在料包、面塊、包裝形式上調整，由于沒有質的突破，價格戰應運而起。由于價格戰各個企業處于微利或無利經營狀態。為保證企業發展，方便面制造企業通常的做法是向下游企業壓榨價值：通過招標降低原材料成本。久而久之方便面整個產業鏈條上的企業都處于微利或無利經營狀態。惡性循環的結果就是減少研發和創新的投入。導致的結果就是產品升級跟不上消費升級，消費者“被迫減少對方便面的消費”。
2010年隨著方便面企業產品升級和創新步伐的加快，方便面生產線（一元面本土企業追趕康師傅用了13年，而這輪的產品升級半年之內已經雛形初現。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創造價值轉變。
四、從打獵式經營向種樹式經營的轉變。
康師傅進入大陸前有很多本土企業已經有很大的*。像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等。這些企業在天時、地利、人和上都占有優勢?？蔀槭裁船F在都不如康師傅？筆者認為差異主要在經營方式。
本土企業是在打獵式經營企業。今年銷這個產品，明年推廣另外一個產品，甚至一年推廣幾個產品。銷量只能對當年的業績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
康師傅是在用種樹的方式經營企業。從92年開始持續在推廣紅燒牛肉面，經營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，樹長得足夠高，能夠得到足夠多的陽光雨露，就可以享受它的果實了。
2010年zui大的變化是本土企業經營方式的改變。今麥郎持續在推廣上品，白象在大力度推廣精燉大骨，統一在全國全面推廣老壇酸菜，斯美特在持續推廣思圓，國華在持續推廣河南燴面。品牌、產品、費用的聚焦和持續才有這些本土企業今天的業績。2010年整個行業增長量不樂觀，但本土企業經營方式的改變預示著方便面有著充滿希望的明天。
2010年隨著方便面企業產品升級和創新步伐的加快，（一元面本土企業追趕康師傅用了13年，而這輪的產品升級半年之內已經雛形初現。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創造價值轉變方便面生產線。